新形勢下，農資（zī）經銷商如何轉型突圍？

2019年農資市（shì）場變幻莫測，受環（huán）保、市場、進出口等多（duō）方麵（miàn）因素影響，農資原料價格異（yì）常波動，旺季不漲（zhǎng）淡季狂飆，老農資也不敢枉議尿素行情，大呼看不（bú）情、看不透、不敢說（shuō）。農藥製劑企業和複合肥企業“內外交困”，受上遊企業和下遊零售商雙（shuāng）重（chóng）擠壓的經銷商（shāng）群體更是舉步唯艱。2019年是農資行業轉型元年、特肥元年，作為承上啟下的重（chóng）要一環，農資經銷商該如何轉型突圍？
2019年上半年市場行情綜述
受“零增長”、種植結構調整等（děng）政策影響，銷量結構變化大，市場容量減少，農產品行情繼續走低，農民投入（rù）積極性不高，經銷商增量困（kùn）難。
上半年原材料價格起伏不定，一（yī）路走高，上（shàng）遊廠家頻頻調價，打亂經銷商利潤體係，經銷商對下遊報價難度加大。
互聯網時代信息透明化，附加值低、配送半徑受限的化（huà）肥價格越來（lái）越（yuè）透明，常（cháng）規配（pèi）方同質化惡性競爭，噸利潤隻有30-50元，較往年對比利潤腰斬，單純銷售化肥的經銷商經營難度加大（dà）。
營銷模式落後，過度依賴高促銷、低（dī）價格等手段，傳統的會（huì）銷、買贈、抽獎等促銷活（huó）動效果越來越差，零（líng）售商及農戶不願意買帳。
下遊零售商要求越來越高，談判力越來越（yuè）強；種植大戶、合作（zuò）社增多，生意關係複雜，服務支持要（yào）求日益提高。傳統經銷商（shāng）服務與技術推（tuī）廣價值少，難以滿足農戶的升（shēng）級需要。
人口紅利消失，經銷商用工成本增加，團隊流失嚴重，隊伍更難管理。
農資賒（shē）銷（xiāo）居高不下，資金成本居高不下，經營風險增大。
用戶需求及化肥市場發生變革
種地大戶需求越來越理性，關注種植效益（yì），追求投入產出比，對產品（pǐn）和技（jì）術服（fú）務要求增高。
種地已不是種植散戶的主要收入來源，散戶追求省時省力安全，關注便利和省心（xīn）。
經濟作物專業種植戶效益好，投入大，但對經銷商的專（zhuān）業、技術、服務要求進一步提高，服務難度增大。
化肥行業（yè）加（jiā）速集中，門檻提高，具有規模和資源廠家更有（yǒu）利，進入“剩者為王“階段， 企業優勢明顯。在經作區傳統複合肥無（wú）人問津，新型肥料逐步成為主流。
新型渠道崛起（qǐ），政（zhèng）府招標、電商、零售商聯合（hé）體、種植大戶、配肥站等新型渠道及跨界合作（zuò）新模式不斷蠶食（shí）市場份額。
在這樣的行（háng）業背景下（xià），部分優秀年經經銷商、零售商聯合體、農業綜合服務公司等新型經營主（zhǔ）體快速崛起，他們與（yǔ）優勢品牌廠家共進退，管（guǎn）理完（wán）善，運營高效，有專業銷售隊伍和技術服務隊伍，具有良好服務意（yì）識（shí）和行銷（xiāo）能力，精耕（gēng）細（xì）作，主推（tuī）新型肥（féi）料，經營效益良好。
相反，一些傳統經銷商缺乏長（zhǎng）遠考慮，投（tóu）機心態嚴重（chóng），坐商經營，模式落（luò）後，缺失相關推廣和服務職能，無法轉型經營新型肥料。無組織無團隊，全靠老板個人英雄主義打拚，無核心零售商和核心市場，無財務不算帳，一年賣多少不知（zhī）道，賺多少錢（qián）不（bú）清楚，管理粗放（fàng）、運營效率低。
另一方麵，盲（máng）目多品牌運作，多品牌導致上量困（kùn）難，難（nán）以獲得品牌廠家支持，發展陷入惡性循環。
經銷商轉型破局五大法寶
1、結合自身素質，進行（háng）公司化運（yùn）作
一個企業一個公司想要做大做強、做長久，單靠老板（bǎn）一個人是不可能的。經銷商可結合自身素質，進行規範公司化運作，條件不成熟的經銷商可以進行半公司化運作，人員在精不（bú）在多（duō），培養精幹的銷售（shòu）隊（duì）伍、外聘技術（shù）人員，提高技術（shù）推廣和增值服務能力。
一定要有專業的財務人員，經銷商要學會算帳和看報表，明確自己真正銷量多少、庫存多少、利潤率和淨利潤有多少（shǎo），自己的核心市場在哪（nǎ）裏。老板（bǎn）總是後一個知道壞消息的人，筆（bǐ）者認識某經銷商，一（yī）年化肥銷量7千多噸（dūn），沒有自己的（de）財務人員，全（quán）部委（wěi）托給主管經（jīng）理（lǐ），業務員出了資金風險問題無（wú）法收拾，老板後（hòu）才知道（dào），導致部分帳務無法收回。
2、化肥與植保互相助力，提升綜合服務能力
自2018年起，單一經營的農資經銷商舉步唯艱，作物的高產受種、藥（yào）、肥、植保、天氣等多方麵因素影響，單一（化肥、植保、種子）服務（wù）已不能滿足市場多樣化需求，且（qiě）成本相對較高。市場要求經銷商、特別是單一經營化肥的經銷商（shāng）拓寬經營範圍，選擇有差異化、有特點的企業合作，化肥與（yǔ）植（zhí）保相（xiàng）結合，互相助力，提升綜合農（nóng）服能力。
3、優化產品結構，實現差（chà）異化經營
成功需要努力，更需要借力。經銷商要與（yǔ）上遊企業積極配合，主（zhǔ）推一到兩個品牌廠（chǎng）家上（shàng）量（liàng），爭取撬動、整合廠家（jiā）的資源，雙方共同投入，共同成長。
針對專業大戶，與上遊廠家攜手，為專業大戶（hù）提供綜合性解決方案，做真正解決問題的實（shí）效服務，真正讓大戶節（jiē）本增效，不斷深化大戶的關係（xì），請大戶（hù）吃一頓飯不如真正為大戶解決一次問題。
針對種植散戶，聯合零售商進（jìn）行高效產品套餐組合，提供飛防等增值服務，讓散戶（hù）省時、省事和省心。
在產品結構上，常規產品與差異化產品量（liàng）利並（bìng）行，穩定“噸位+地位（wèi）+品位”的競爭優勢。主推（tuī）新型肥料及功能性肥料如水溶肥、生物有機肥、微生物菌（jun1）肥（féi）、葉麵（miàn）肥等突出技術優勢的產（chǎn）品組合，將資源和費用投入新品推廣與服務。
4、根據地市場（chǎng）精耕細作，凸顯專業優勢。
想要在市場競爭中立於長久不敗之地，經銷商必須有自己的根（gēn）據（jù）地市場，根據地市場不會自然形成，需要經銷商在市場實行針對（duì）性策（cè）略，聚焦（jiāo）人財物等（děng）各類（lèi）資源，活動引爆，以點帶麵，持續發力，精耕細作，終做到局部市場銷量 ，品牌紮根，深入人心。
走訪市場（chǎng）時發現，部分零售（shòu）商在大家不關注的小眾經濟作物做透做深，全年淨利潤比縣級經銷商還要（yào）高。河北邯鄲某經銷商專注玉米全產業鏈（liàn），聯合零售商為散（sàn）戶提供（gòng）種藥（yào）肥配套植保飛防一體化服務，單縣玉米種藥肥套餐銷量近十萬畝，令同（tóng）行側目。江西某鄉鎮零售商專注芋頭小作物（wù），把（bǎ）芋（yù）頭的整個生育周期的種藥肥植保病蟲害弄懂做透，成了（le）行業內的芋頭專家，7千畝芋頭農資零售額500萬（wàn）元，利潤異（yì）常豐厚。
大多數經銷商（shāng）對（duì）農作物植保什麽都（dōu）懂（dǒng）一點，真正（zhèng）深入下去其實什麽都不懂。做“一米寬，一千米深”的專科醫生是經銷商轉型的不二（èr）法門，真正把一（yī）種作物（特別是經濟作物中的小眾作物）做專做透，別人解決不了的問題我們能解決，將（jiāng）會無（wú）往而不利。 
5、控製資金風險（xiǎn），實（shí）行批零一體化
農資賒銷是行業毒瘤，許多（duō）經（jīng）銷商到頭來掙一把欠（qiàn）條（tiáo），掙的錢還不夠利息。對於（yú）信譽差，欠帳不還的部分垃圾零（líng）售商要敢於拿起法律武器；對於信譽良（liáng）好，能長久合作的零售商製訂合理的授信額度，滾動賒銷，確保資金流暢通。
在部分市場占有率低的鄉鎮，有人員條件的經銷商可以設立高標準直營店（diàn），實（shí）行批零一體化，利用自身價格、促銷資源直供農（nóng）戶，以提高公司效益（yì），一個運營（yíng）良好的零售店利潤足可支持公司運作的各項人（rén）員費用。
窮則變，變則通（tōng），通則久，與時俱（jù）進方可生存！一個人需要變通來獲得成功，一個（gè）企業需要變通（tōng）來獲得效益，一個民族需要變通來獲得發展。新形勢下，農資經銷商應主動應變、提升素質（zhì），整合資源，做專做精，加強服（fú）務，在調整和變（biàn）化中尋求新的發展路徑，通過不斷的動態調整，以確保事業能夠（gòu）穩定持續（xù）地發展！