新中國成立以來，我國（guó）農藥產業得到長足發（fā）展，產能產量已居世界之 。同時我們也要看到，農藥行業仍呈現大而不強的局麵，產業結構不合理、集中度低、企業小而散的問（wèn）題仍然突出（chū），從而導致行業資源（yuán）配置效率低、重（chóng）複建設和總體產能過剩、市場無序競爭（zhēng），對我國農（nóng）藥產（chǎn）業結構調整和發展方式的（de）轉變造成了一定（dìng）困擾。
兼並重組是企業加強資源整合、實現快（kuài）速發展、提高競（jìng）爭力的有效措施，也是優化產業結（jié）構（gòu）、提高發展質量（liàng）和效益的重要途徑。通過企業兼並重組，可（kě）以對現有（yǒu）分散的產能進行優化配置，促進部分（fèn）過剩產能退出市場，有利於形成（chéng）優勢企業主導的（de）產業發展格局，增強行業發展的協調和自律能力；有利（lì）於企業迅速壯大規（guī）模、增強實力，形成一批具有行業引領能力和國際競爭力的大企業集團；有利於提升企業和產業（yè）核心競爭力，推動產業轉型升級，在（zài）國（guó）際競爭中（zhōng）搶占（zhàn）製（zhì）高點。
1.我國農藥企業兼並重組概況
促進（jìn）企業兼並重組是調整行業產業結構、轉變發展方式、提高產業競爭力的重要措施，也是（shì）促進（jìn）行業轉型（xíng）升級的重要內容。國務院先後出（chū）台了《關於促進企業兼並重組的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一步優化企業兼並重組市場環境的意（yì）見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上不再新增農藥原藥生產企業，並實行“退一增一（原藥）” “退二（製劑（jì））增一（原藥）”等措施，推動形成大規模、多品種的農藥企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組已在推進。如浙江新安化工先後並購了包括鎮江江南化（huà）工、四川阿壩州（zhōu）禧龍、開化合成材料、杭州市化（huà）工（gōng）研究院、新沂中凱、寧夏天喜（三喜）等在內的18家公司；深圳諾（nuò）普信2009年起先後參股/控股山東兆豐年、青島星牌、常德（dé）邦達、東莞施普旺、中（zhōng）港泰富、濟南綠邦（bāng）化工、福建新（xīn）農正大（dà）等農藥製劑和植（zhí）物營養品牌體係。
隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安監（jiān）壓（yā）力加大，農藥（yào）行業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村部發布《2020年農藥管理工作要點》，鼓（gǔ）勵企業兼並重（chóng）組，退出一批競爭力弱（ruò）的小農藥企業（yè）。2020年受（shòu）新冠疫情等外部（bù）因素影響，兼並重組項目（mù）進程暫緩，數量較往年減少，但主流發展方向不變。
農藥企業兼並重組主要分三（sān）種模式（shì），分別（bié）為：“強強聯合”、“大魚吃小魚”和“政府+市場（chǎng）的（de）準市場化”模式。典型案例如下：
1.1基於市場導向的“強強聯合”整合模式
基於市場導向（xiàng）的“強（qiáng）強聯合”兼並（bìng）重組模式，一般是兩個體量接近的大型（xíng）農藥企業，由於某種特殊原因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發（fā）、換股等多種資本運作模式，實現兩個大型農藥企業的合並，該模式基本情況如下：
利民股份與威遠生化的合並、福華通達（dá）與江山（shān）股（gǔ）份的合並（bìng）等均屬於這種類型。
1.2基於市場導向的“大魚吃小魚（yú）”模式
基於市場（chǎng）導向的（de）“大魚吃小魚”模式，一般是優勢企（qǐ）業為了增強自（zì）身（shēn）競爭（zhēng）力（lì）而完善自（zì）己的生態圈，通過吸收小企業使自身強大，小企業也可以（yǐ）免受（shòu）大（dà）企業流量衝擊。這種兼並重（chóng）組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷（lín）化）通過其在香港的分公司（sī）收購了燕化永樂（樂亭）生物科技公司的100%股（gǔ）權（quán）以及北京燕化永樂生物科技股份（fèn）公（gōng）司25%的（de）股權就（jiù）屬於這種模式。一方麵，UPL通過兼並燕化永樂打入中（zhōng）國這個（gè）UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂在國（guó）內的分銷渠道、產品登記證（zhèng）等資源（yuán）；另一方麵，燕化（huà）永樂將共（gòng）享UPL的全球商業渠道、技術和充足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生產設施以擴大公司的全球產能。
1.3基（jī）於政府+市場（chǎng）導向的“準市場（chǎng）化”整合模式
基於政府+市場（chǎng）導向的“準市場化”整合模式中，政府（fǔ）在並購重組中起到一定主導作用，有利（lì）於從政策上給予支（zhī）持和保證，以實（shí）現宏觀效益目標和微觀經濟目標，加快並購重組的步伐，提高並購重組（zǔ）的效率，而（ér）且在某種程度上還可以控製（zhì）並購（gòu）重組中（zhōng）的市場風險。這（zhè）種兼並重組模式如下（xià）：
中國（guó）化工集團兼並馬（mǎ）克西姆阿甘和先正達，屬（shǔ）於持資本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例。在中國化工集團推進對安道麥、先正達的整合期間，通過政（zhèng）府引導促進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩化融合”。
2.兼並重組障礙和有利條件分析
2.1 農藥企業兼並重（chóng）組存在的問題
2.1.1 前期並購策（cè）略的製定和實施
並購策略的設計、並購標的選擇、並購價值的評估，並購盡調的能力，並購報價的測算（suàn），股權結構的設計，被並購主體（tǐ）人才的引入等（děng），都需要（yào）謹慎進行，如果研判有誤，都會加大企業兼並重組（zǔ）的風險。
2.1.2 兼並重組中涉及的審批（pī）事項
企業兼並重組涉及企業名稱、股東、法定代表人、注冊地、營業範圍、生產許可、土地用途（tú）、消防、生產安全、環保等諸（zhū）多事項（xiàng）需相關（guān）行（háng）政管理部門審（shěn）批。如果新引進的項目與原（yuán）企業業態不同，所屬產業有變化，需按新企業、新項目重新審核，審批時間長、難度（dù）大（dà）。
2.1.3 兼並重組企業資（zī）產轉移成本高（gāo）
涉（shè）及上市公司的並購重組項目，依據證監會減少關聯交易和規範公（gōng）司治理等要求，在並購中需要整合關（guān）聯企業，會產生（shēng）整合成本。兼並重組前一般需要進行股權整合，並購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等過程，雖沒有（yǒu）實際（jì）的現金流，但也會產生增值稅、營業（yè）稅、契稅等一係列支出。
2.1.4 整合後期的融合實施
企（qǐ）業集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是企業重組整合過程中的難點。稅收、土地使用、債務處理（lǐ）、生產流程調整、組（zǔ）織結構調整、職工安置（zhì）等方麵仍（réng）然製（zhì）約企業兼並重組的進行（háng），需要采取針對性措施（shī），加以引導和扶持。兩個企業或集團之間的重組（zǔ），文化（huà）的融（róng）合是個難點；職工安置不僅關（guān）係（xì）到企業兼並（bìng）重組能否順利推進，還關係（xì）到社（shè）會安全（quán）穩定，需（xū）要政府及社會的支持。
2.1.5 兼並重（chóng）組雙方的自身問題
如：①我國農藥企業以中（zhōng）小民營企業居多，多數企業家難以接受兼並重組後的領導權的變（biàn）化，這點“強強聯合”中體現更為明顯。②我國（guó）多數農藥企業的集團化（huà）管理能力不足，對於（yú）因生存困難被並購企業的複蘇，除了現金流，需要有集團（tuán）化管（guǎn）理能力（lì）和高（gāo）質量管理人才，否則可能（néng）麵臨1+1＜2的難題（tí）。③我國農藥生產企業點多麵廣，部分（fèn）企業存在安全環保方麵的曆史欠賬，可能增大發展較（jiào）好企業（yè）的（de）負擔。
總之，企業並購重組有很多不可控因素和風險。通過調研，企業也反（fǎn）饋了在兼並重組中遇到（dào）的困難，65%的企業認為企業融合（hé）困難，55%的企業認為兼並協同（tóng）價值有限，38%的企業認為並購資金籌集困難，16%的企（qǐ）業認為目標企業反對（圖1）。
圖1 企業兼並（bìng）重組過程中遇到的主要困難
2.2 農藥企（qǐ）業兼並重組的有（yǒu）利條件
國家把（bǎ）推動農藥企業兼並（bìng）重組作（zuò）為淘（táo）汰落後產能、加大節能減（jiǎn）排的重要舉措之一，倡導農藥企業“強強聯合”、“大小（xiǎo）合並（bìng）”，甚至是跨（kuà）行業整合。上市公（gōng）司由於具有優質企業加二級市場增發籌（chóu）資的特性，成（chéng）為推進兼並重組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農藥業務的上市公司有48家，還有一些企業正在籌劃上市。截至2020年（nián）11月末我國A股、B股化工行業上市公司有360家，許多涉及到精細化工，也可能跨越到（dào）農藥領域。
3.後續趨（qū）勢預測（cè）
我國農（nóng）藥企業以（yǐ）中小企業為主，需要通過政策驅動使散、亂、弱、小產能（néng）逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認為（wéi），由於安全環保趨嚴、農藥登記成本高、行業競爭加劇等（děng）原因，預（yù）計在（zài）“十四五”期間，我（wǒ）國農藥企業兼並重組將進一步深化。首先，新建產能（néng）的釋放將加劇競爭，攤薄（báo）利潤，促成企業出局或是重組。其次是市場機會可能（néng）促成新的跨界整合，如：轉基因作物的種植推廣將促成農藥企業與種業企業的整合；生（shēng）物農藥企業與化學農（nóng）藥企業的整（zhěng）合；中間體等精細化工生（shēng）產企業延長產業鏈，與農藥企業兼並重（chóng）組等。此外，農藥國（guó）際貿易正從單（dān）一的產品銷（xiāo）售（shòu）向技（jì）術（shù）指導加技（jì）術服務方向轉變（biàn），海外設立分公司、分裝廠、製劑廠的需求（qiú）可能增加。總體來看，預計“十四五”期間我國農藥企業將（jiāng）出現兼並重（chóng）組（zǔ）與淘汰落後產能並行的局麵，農藥企業的兼並重組強度將會加大，產業集中度將顯著提（tí）升。
4.政策建議
企業兼並重組，是產業發展到一定階（jiē）段的趨勢。隨著國家供給側結構性改（gǎi）革（gé）和更為嚴格的安全環保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方（fāng）向發（fā）展。為（wéi）促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好地協調統一，建議如下：
4.1尊重企業主體（tǐ）地位
有效調動企業積極性，由企（qǐ）業自主決策、自願參與兼並重組（zǔ），堅持市場化運作，避免（miǎn）違背企業意願的“拉郎（láng）配”；發揮（huī）市場在資源配置（zhì）中的決定性作用，加快建立公平開放透明的市場規則，解決企業（yè）兼並重（chóng）組麵臨的突出問題，引導和激勵各種所有製企業自主、自願參（cān）與兼並（bìng）重組。
4.2 完善兼並（bìng）重組的政策環境
深化“放管服”改革，不斷提高審批效（xiào）率，進一步完善有利於企業（yè）兼並（bìng）重（chóng）組的市場體係，逐步消除市場壁壘，健全企業兼並重組的（de）金融、財稅、土地、職工安置等政策。
文章來源-現代農藥
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